Стратегическое планирование - это процесс определения целей и направлений деятельности организации на длительную перспективу, обычно от пя до десяти лет, и создание планов и методов для достижения этих целей. Оно включает в себ несколько этапов, важных для успешного разработки и реализации стратегии. Вот основные этапы стратегического планирования:

1. Анализ текущего состояни: Этот этап включает в себя аназ внутренней и внешей среды организации. Это включает в себя изучение сильных и слабыхорон организации, анализ рыноч окружения, конкурентов, потребителей и т.д.

2. Формулирование миссии, видения и целей: На данном этапе опеляют миссию (смыслуществования) организации, формулируют видение (желаемое будущее) и устанавливают конкретные долгосрочные и ккосрочные цели.

3. Выбор стратегии: Командаатегического планирования разрабатает альтернативные стратегии для достижения поставленных целей и выбирает оптимальную стратегию или их комбинацию.

4. Разработ действий и планов: На этом этапе опеляются конкретные шаги, которые необходимо предпринять для реализации выбранной стратегии. Это может включать в себяделение ресурсов, установление приоритетов, управление изменениями и т.д.

5. Реализация и контроль После разработки стратегии и панов необходимо непрерывно отслеживать и контролировать их выполнение, реагируя на изменения в окружающей среде и коректируя стратегию, если это необходимо.

Эти этапы являются общепринтыми, и конкретные методы и подходы могут различаться в зависимости от конкретной организации и ее целей.

Миссия организации представляет собой краткое, но содержательное утверждение, которое определяет основную цель и ценности организации, а также ее место в обществе. Она служит ориентиром для сотрудников, клиентов, инвесторов и других заинтересованных сторон, указывая на то, что организация делает, для кого она это делает и почему.

Элементы, которые могут включать миссию организации, включают:

1. Цель или основное предназначение: Четкое определение того, для чего существует организация, что она пытается достичь и каким образом.

2. Ценности: Основные убеждения и принципы, которые лежат в основе деятельности организации. Они могут включать в себя такие понятия, как честность, ответственность, инновации и т.д.

3. Целевая аудитория или клиенты: Описание тех, кто является целевой аудиторией для продуктов или услуг организации.

4. Уникальное предложение: Описание того, что отличает организацию от конкурентов и делает ее особенной на рынке.

5. Влияние на общество: Описание того, как организация пытается повлиять на общество и окружающую среду.

Эти элементы в совокупности помогают создать четкое и вдохновляющее понимание того, почему организация существует и какие ценности она признает.

Контроль в качестве управленческой функции означает систематическую оценку результата деятельности в организации, чтобы убедиться, что она соответствует заданным стандартам и целям. Эта функция имеет решающее значение для управления, поскольку позволяет выявлять отклонения от плановых показателей и принимать меры для их коррекции.

Сущность контроля как управленческой функции включает в себя следующие аспекты:

1. Определение стандартов: Контроль начинается с установления ясных и конкретных стандартов производительности, качества или других параметров, которые позволяют оценить успешность деятельности.

2. Измерение производительности: После установления стандартов необходимо собирать данные и измерять фактическую производительность и результаты деятельности.

3. Сравнение и анализ: Проводится сравнение фактических результатов с установленными стандартами, что позволяет выявить отклонения и понять их природу.

4. Коррекционные действия: В случае обнаружения отклонений, менеджеры принимают меры для коррекции ситуации, инициируя необходимые изменения в процессах или действиях.

5. Обратная связь: Контроль также предоставляет обратную связь для улучшения будущей деятельности, позволяя извлекать уроки из прошлых ошибок и опыта.

Через регулярное и систематическое применение контроля менеджмент может убедиться в том, что организация движется в нужном направлении и принимает меры для достижения поставленных целей.

Контроль как управленческая функция может быть проведен в различных формах и на разных уровнях организации. Вот основные виды контроля:

1. Предварительный контроль: Осуществляется до выполн задачи или предпринятия определенных действий, убедиться в правильности и целесообразности планируемых мероприятий.

2. Текущий контоль: Осуществляется в процессе выполнения деятельности, чтобы своевременно выявлятьклонения и принимать оператив меры по их устранению.

3. Конечный контроль: Осуществется по завершении работы или периода, чтобы оценить результаты и достижения, сравнить их с поставленными целями и стандартами.

4. Контроль заами: Осуществляется для проверки достижения целей и оценки финальных результатов в соответствии с ожидаемыми стандартами.

5. Внутрний и внешний контроль: Внутрний контроль направлен на оценку внутрних процессов и деятельностирганизации, в то время как внешний контроль включает вмешательство сторонних наблюдателей, таких как аудиты или регулирующие органы.

6. Питивный и негативный контроль: Позитивный контроль фусируется на подтверждении соответствия стандартам, в то время как негативный контроль направлен на выявление и устранение отклонений.

Эти виды контроля мут применяться в зависимости отецифики организации, ее целей задач, а также предпочтений и потребностей менеджмента.

Эффективный контроль обладает ром ключевых свойств, которые обеспечивают его эффекность и позволяют достич определенных целей. Вот основные свойства эффективного контроля:

1. **Своевременность:**онтроль должен осуществляться вовремя, чтобы оперативноявлять отклонения и принимать меры по их устранению.

2. Объективность: Контроль должен проводиться объективно, без предвзятости иубъективизма, основываясь на фактах и конкетных данных.

3. Гибкость: Эффективный контроль должен быть гибким, чтобы учитывать изменяющиеся условия и требования, а также предавлять возможность корректировать планы при необходимости.

4. Целенаправленность: Контроль должен быть направлен на достижение конкретных целей и стандартов, отвечая наопрос о том, достигает ли организация своих поставленных целей.

5. Экономичность: Кроль должен быть экономически оправанным, то есть затраты на контроль должны быть оправданы достигаемыми результатами.

6. Интеграция с планированием: Контр должен быть интегрирован в процесс планиания, чтобы обеспечить согласованность мду установленными целями и фактическими результат7. Постоянное совершенствов: Система контроля должна постоянно совершенствоваться на осе обратной связи и опыта, чтобы уучшать процессы и достигать лших результатов.

Эти свойства помогют создавать эфективную систему контроля, способную обеспечиватьижение поставленных целей и уучшение результативности организации.

Понятие "решение" в контексте управления означает процесс выбора конкретного варианта действ из нескольких альтернатив вариантов с целью достижения определенной цели или решения проблемы организации. Управленеское решение представляет соб процесс выбора оптимального пути действий руководителя или менеджмента для достижения целей и выполнения задач в организации.

Область действия управленческого решения включает в себяножество аспектов человеческой деятельности и процессов управления, таких как:

1. Стратегическое управленческое решение: Это решения, связанные сработкой стратегии организации, выбором основных направлений развития, выделением приоретов и высокуровневых решений, которые влия на всю компанию.

2. Тактиеское управленческое решение: Этоешения, связанные с конкретными функциональными областями или подразделениями организации, такими как маркетинг, финансы, производство и персонал.

3. Оператив управленческое решение: Э решения, принимаемые на оперативном уровне для решения повседневных проб и выполнения текущих задач.

4. Стратегическое планиров: Включает выбор основных стратегических целей и путей их достижения.

5. Фансовое управление и бюджетирование: Включает распределение финансовых ресурсов и выбор инвестиционных проектов.

6. Управление персоналом: Включает решения по найму, обучению, мотивации увольнению сотрудников7. **Управ производственными процессами:**ключает решения по организации производства, выбору оборудования, матералов и технологий.

Управческое решение влияет практички на все сферы деятельностирганизации и охватывает широкий спектр решений, принимаемыхуководителями на различных уровнях управления.

Процесс разработки управленческ решения обычно включает в себя несколько этапов, которые помогают структурировать и систематизать процесс принятия решений. Обобщенная схема проца разработки управленческого решения может выглядеть следующим образом1. Идентификация проблемы возможности: Первый шаг в разработке управленческого решения - определение проблемы илиможности, которая требует приняти решения. Э может быть связано с появлением новых возможностей для развития, уучшением текущих процессов или проблемами, требующими немедленного вмешства.

2. Сбор информации: Важным этапом является сбор всей необходимой информации, касающейся проблемы или возможности. Это включает в себя анализ данных, запросы у заинтересованных сторон или экспертов исследования, статистику т.д.

3. Анализ альтернатив: На основе собной информации разрабатываются альтнативные варианты решения проблемы использования возможности. Каждая альтератива должна быть тщательно проанализирована с учетом ее плюсов и минусов.

4. Принятие решения: После анализальтернатив необходимо принять сам управленческое решение. На этом эте выбирается оптимальный вариант действий с учётом предпочтений, цей и ограничений, которые имеются в оанизации.

5. Реализация решения: После приняти решения необходимо перейти к его реализации. Это включает в себя разработкулана действий, распределение рурсов, установление контрольных точек и т.д.

6 Оценка и коррекция: После реализации необходимо оценить эффективность принятого решения. Если необходимо, вносятся коррективы или коррекции для улшения результатов.

Эти этапы составляют обобщенную сху процесса разработки управленческого решения. Однако следуетметить, что конкретные процессы и методы могут различаться в зависимости от характера органиации, проблемы или возможности, а также других факторов.

Управленческие решения могут классифицированы по различным критериям таким как уровень управления, временной характер, область действия и т.д. Вот некоторые основные виды классификации управленческих решений:

1. По уровню управ:

   • Стратегические реш: Принимаются высшим руковством и относятся к долгосроч стратегии развития организации.
   • Ттические решения: Принимются руководителями среднего звена связаны с тактическими задачами и планами.
   • Оеративные решения: Принимаются на оперативном уне для решения текущих задач и проб.

2. П временной характеристике:

   • Краткосрочные решения Направлены на решение текущих прлем и задач.
   • Долгосрочные решения: Ориентаны на развитие и достижение долгосрочных целей организации.

3.о области действия:

• Финансов решения: Связаны с распением финансовых ресурсов, инвестициями и финановым планированием.
• Человеческиеесурсы: Касаются вопросов найма, обучения, мотивации персла.
• Маркетинговые решения: Оределяют стратегии продвижения продукции, ценообразование, планирование маркетинговых кампаний.
• Производенные решения: Касаются организации проводственных процессов, управления запасами, технической модернизации и т.д4. По степени структурированности проблемы:
• Структурированные решения: Имют четко определенные параметры и правила, для их приняти могут быть разработаны формальные алгоритмы.
• Нруктурированные решения: Характеризуют неоднозначностью, сложностью и отсутствием четких правил и параметров.

Эти классификацииогают лучше понять характер управленческих решений и выбирать подходящий метод и инструменты для их разработки и принятия.

Неопределенность и риск - это два понятия области управления, связанные с оценк вероятности возникновения событий и их последствий. Они имеют важное значение для принятия решений и планирования деятельности организ.

1. Неопределенность:

   • Неопределенность хатеризует ситуацию, когда мы не знаем возможные исходы точные вероятности событий. В так условиях невозможно предсказать, что произойдет вущем, и невозможно оценить вероятности различных исходов.
   • Пример:апуск нового продукта на рынок с неизвестным спросом - неизвестно будет ли продукт успешным или неудачм.

2. Риск:

   • Риск связан с ситацией, когда возможные исход и их вероятности могут быть измерены или оценены.иск можно управлять и минимизировать путем анализа и принятия мер для снижения вероятности негативных исходов.
   • Пр: Инвестирование в проект с изестными вероятностями прибыли или убытков, которые мог быть оценены на основе анализа.

Таким образом, неопенность означает отсутствие информ о возможных исходах и их вероятностях, в то время как рискполагает наличие информации о вероятностях исов, позволяющей осуществлять уление возможными рисками.

Факторы внешней среды организации могут быть классифицированы с помощью анализа PESTEL, что представляет собой аббревиатуру, обозначающую следующие категории:

1. Политические факторы: Это включает законы, регулирование, стабильность правительства, политические тенденции и влияние международных отношений. Например, изменения в законодательстве, политические риски, налоговая политика и др.

2. Экономические факторы: Это охватывает параметры, такие как инфляция, процентные ставки, безработица, экономический рост, торговля и другие факторы, оказывающие влияние на бизнес-среду.

3. Социальные факторы: Это включает демографические данные, культурные тенденции, образование, стиль жизни, сознание потребителей и т.д.

4. Технологические факторы: Это охватывает инновации, уровень и скорость технологических изменений, исследования и развитие, доступность новых технологий и так далее.

5. Экологические факторы: Включают влияние окружающей среды, устойчивость, экологические требования, потенциальные энергетические и природные риски.

6. Юридические факторы: Это охватывает правовые требования, законодательство, регулирование, права потребителей, трудовое законодательство и др.

Анализ этих факторов внешней среды позволяет организации более полно понять внешнюю среду и принять меры для адаптации к изменениям, обхода угроз и использования возможностей.

Факторы внутренней среды организации могут включать следующие аспекты:

1. Структура организации: Включает в себя формальную организационную структуру, цепи командования, способы принятия решений, иерархию и т.д.

2. Культура организации: Это знания, убеждения, ценности, нормы поведения, обычаи и традиции, которые формируют атмосферу в организации.

3. Ресурсы: Внутренние ресурсы представляют собой финансовые, человеческие, физические, интеллектуальные и технологические ресурсы, которыми располагает организация.

4. Системы управления: Включают в себя системы управления качеством, управления производством, управления персоналом, информационные системы и др.

5. Процессы и процедуры: Это внутренние бизнес-процессы, стандарты работы, процедуры принятия решений, планирование и контроль.

6. Кадровый потенциал: Квалификация, мотивация, лояльность, профессионализм и т.д. сотрудников организации.

7. Финансовое состояние: Это включает финансовые показатели, такие как доходы, расходы, прибыль, ликвидность, деловая активность и т.д.

Анализ факторов внутренней среды позволяет руководству и управлению оценить сильные и слабые стороны организации, выявить процессы, которые требуют улучшения, и принять меры для повышения эффективности и конкурентоспособности.

Цели организации представляют собой конкретные и измерые результаты, которые она стремится дость в определенный период времени. Цели выступаютажным ориентиром для всего коллеква, обеспечивая направление усилий обоснование принимаемых решений.

В зависим от временного характера и уровня абстракции, цели организации могут бытьифицированы следующим образом:

1. ратегические цели: Это высокоуровневые, долгрочные цели, которые направляют деятельность организации на протяжении несколькихет. Они обычно связаны с ростом, развитием, расширем рынков и повышением конкурентоспособности.

2. Тактические цели: Э цели, ориентированные на определенные сферы деятельности или подразделения организации. Они обычно охвывают более короткий временной период и направлены на оптимизацию процесс и ресурсов для поддержания выполнения стратегическихелей.

3. Оперативные цели: Это конкретные цели,язанные с повседневными оперми и задачами, направленными на обеспечение эффективности и производительности в рамках более краткосрочных времен рамок.

4. Финансовыеели: Это цели, связанные с дежными показателями, такими как прибыль,ручка, рентабельность или оборот средств.

5. Некоммерческие цели: В случаеекоммерческих организаци, цели могут быть ориентированы на общественную пользу, влияние на общество, охрану окружающей сред, образование, здравоохранение и т.д.

Успешное выполнение целей организации предполагает выку эффективной стратегии, ясного планирования и обоснования принятия решений на всех уровнях управления.

Школа дизайна в менеджмент – это концепция, которая объединяет принпы дизайна с управленческими методами создания инновационных подходов к улению и организации бизнес-процессов.

Шка дизайна в менеджменте стремится применять методы и принципы дизайна для рения управленческих проблем и развития бизнеса. Она подчеркиваетажность внимания к потребностям пользователей, создание инновационных и удобных продуктов или услуг, а также акцентирует значение эстетики и удобства в процессе управления.

Ключевые концепции, которые мог быть применены в школе дизайна в менжменте, включают в себя дизайн-мышление, прототипирование, тестание и итеративный подход к разработке и управлению. Эти подходы могут помочь управляющим приним более информированные решения, создавать инновационные продукты и услуги, а такжелучшать пользовательский опыт.

Школа дизайна в менеджменте внос важный вклад в развитие современного управления, обогщая его инструментами и методами, заимствованными из дизайна.

Теория "Z" - это управленческа концепция, разработанная Уильямом Оучи представлена в книге "Теия Z", опубликованной в 1981 году. Она представляет собой адаптацию японского подхода управлению бизнесом, основанного на прципах японской корпоративной культу.

Ключевые аспекты теории "Z"ключают:

1. Долгосрочная перектива: Культура управления,риентированная на долгосрочные результаты, стабильность и устойчивость.

2. Участие: Участие сотрудников в процессе принятия решений развитии компании. Это озает, что принятие решений не ограничивается только топ-менеджментом, но включает и мнение работников.

3. **Система сотдничества и солидарности:**пор на коллективное решение проблем и достижение целей. Компании, ориентированные на теорию "Z", стремят к развитию единства и сотрудничества среди сотруников.

4. Стабильность и уенность в будущем: Основное вним уделяется обеспечению стабильности рабочей среды и экономической уверенности для сотрудников.

Теория "Z" повлия на развитие понимания корпоративной культуры, управления персоналом и органиационного поведения. Она подчеркивает вность глубокого понимания ценностей иультуры организации для достижения успешных результатов.

Синергетический подход в управении является концепцией, которая утверждает, целая система может производить результат, который больше чем сумма результатов ее отдельных частей. Особенности синергетическ подхода в управлении включают:

1. Взимодействие компонентов: Синеретика подчеркивает важность взаимодействия между различми компонентами системы. Это означает, что эмержент свойства системы могут проявляся только в результате взаимодействия между ее элементами.

2. мерджентность: Подход синергетики акцирует внимание на эмерджентные свойства системы, то есть свойства, которые возникают в результате взаимодействия компонентов системы, но отсутствую у самих компонентов.

3. оллективная эффективность: Синергетика уверждает, что система в целом может достигать большей эффективности, чем сумма эфективности ее частей. Этозначает, чтолективное воздействие может быть более значимым, чем индивидальное воздействие.

4. Управление сложностью: Синергетический подход в управлении помогает управлять сложными системами путем понимания и использования взаимодействий между их компонами для достижения целей органиации.

Эти особенности синергетического подхода в управлении подчеркивают важность взаимействия и влияния внутренних и внешних фторов на результативность системы в рамках органиации.